Caso de estudio, preparado por el profesor Cristián Saieh Mena, en función de su participación en la negociación. Material de uso exclusivo del Programa de Negociación UC.
Caso de Estudio: “Feriado Estratégico” – La Negociación entre Supermercados Los Robles y Bebidas Andes S.A.
En un contexto altamente competitivo, Supermercados Los Robles, una de las cadenas más relevantes del país con más de 150 locales y presencia nacional, enfrenta el desafío de asegurar su protagonismo en las próximas Fiestas Patrias. Es sabido que esta fecha representa uno de los puntos de consumo más altos del año, donde las bebidas gaseosas juegan un rol protagónico. Los Robles busca una alianza sólida con Bebidas Andes S.A., la mayor embotelladora de gaseosas del país, conocida por su portafolio de marcas populares y gran capacidad de distribución.
Sin embargo, la historia entre ambas empresas ha estado marcada por tensiones, incumplimientos logísticos, cambios de última hora y desconfianza. Andes S.A. enfrenta además el aumento sostenido de costos operacionales —insumos, transporte, envases— lo que la ha llevado a replantear sus condiciones de venta para proteger sus márgenes. Por su parte, Los Robles, dirigido por un equipo con alta presión por resultados, busca maximizar descuentos, asegurar exclusividad y recibir soporte promocional.
"... La falta de confianza histórica y las posturas rígidas marcaron la reunión..."
En agosto, ambas empresas se sentaron a negociar un acuerdo para el suministro exclusivo de bebidas gaseosas durante Fiestas Patrias. La primera reunión fue tensa: Los Robles pidió descuentos agresivos y exclusividad; Andes ofreció descuentos limitados y rechazó comprometerse a volúmenes rígidos, argumentando aumentos de costos. La falta de confianza histórica y las posturas rígidas marcaron la reunión, que terminó con la promesa de intercambiar propuestas por escrito.
La segunda reunión, a mediados de agosto, fue aún más complicada. Andes presentó una oferta revisada con un descuento del 7%, sin exclusividad, y con plazos de pago estrictos. Los Robles calificó la propuesta como insuficiente, amenazó con buscar proveedores alternativos o importaciones directas y se endurecieron las posiciones. Ambas partes consultaron internamente, revisaron sus (potenciales o reales) PLAN B —Los Robles con opciones de importación poco confiables; Andes con clientes premium menos voluminosos pero más rentables— y regresaron al diálogo con posturas endurecidas. La reunión se cerró abruptamente, con un clima de frustración y desconfianza.
"... Ambas partes llegaron conscientes de que el fracaso de la negociación sería costoso y dañino para ambas..."
Pero en la tercera y última reunión, algo cambió. Ambas partes llegaron conscientes de que el fracaso de la negociación sería costoso y dañino para ambas. Sus PLANES B no eran buenos. Fue entonces cuando los equipos, con el apoyo del equipo negociador de Andes S.A. —quien había trabajado intensamente en alinear los intereses internos, anticipar escenarios y diseñar posibles cursos de acción— decidieron dar un giro al proceso. En lugar de continuar con la espiral de la confrontación, se propuso abrir la conversación de forma auténtica, comenzando con un reconocimiento mutuo de los intereses, preocupaciones y errores cometidos hasta el momento.
El Director de Compras de Los Robles tomó la palabra para destacar la trayectoria conjunta: “Llevamos años trabajando juntos, con altos y bajos, pero siempre logrando abastecer a nuestros clientes. Esta negociación no puede terminar con las puertas cerradas. Queremos entender cómo podemos ayudarnos mutuamente”. A su vez, el Director Comercial de Andes, preparado por el equipo negociador para este momento, respondió con empatía: “Agradezco tus palabras. También valoramos esta relación, y sabemos que ambos estamos bajo presiones importantes. Nos interesa construir algo que funcione para ambos, y que nos fortalezca en el mediano y largo plazo”.
Muchos aspectos lograron abrir un espacio real de creatividad y colaboración. Se identificaron los intereses reales detrás de las posiciones: Los Robles quería garantizar volumen y visibilidad para sus campañas, sin arriesgar desabastecimientos. Andes necesitaba proteger su rentabilidad y asegurar capacidad logística sin sobrecarga por lo intensas de esas fechas. Se exploraron opciones conjuntas que antes no se habían considerado: establecer un sistema de escalonamiento flexible por demanda real, crear un fondo conjunto para promociones compartidas, y firmar un acuerdo de colaboración a 2 años, que asegurara condiciones especiales para eventos futuros, como la Navidad. Además, Andes ofreció establecer un canal de comunicación directo para resolver problemas logísticos en tiempo real, lo que reducía riesgos operativos.
Los criterios de legitimidad también se integraron de forma transparente: Andes presentó documentación detallada de los aumentos de costos y Los Robles compartió proyecciones de ventas basadas en datos históricos. Esta apertura permitió establecer parámetros realistas y comprensibles.
La relación, que parecía rota, se transformó. El acuerdo final no solo cerró el volumen y las condiciones para Fiestas Patrias —con un descuento intermedio del 10%, soporte promocional compartido y mecanismos de flexibilidad de volumen— sino que además se selló un compromiso de colaboración señalado para 2 futuras temporadas, con reuniones periódicas de planificación conjunta.
"... se anticiparon escenarios complejos, se diseñaron opciones viables y se prepararon guiones para enfrentar distintos estilos de negociación..."
Este resultado fue posible gracias a un trabajo conjunto de los ejecutivos de Andes SA y el equipo negociador, partiendo por generar un espacio de preparación minuciosa del caso. La primera prioridad fue facilitar un alineamiento interno del equipo antes de las siguientes reuniones. En días previos a la reunión clave, se organizaron sesiones estratégicas con el área comercial, financiera y logística, donde se identificaron los intereses clave, se anticiparon escenarios complejos, se diseñaron opciones viables y se prepararon guiones para enfrentar distintos estilos de negociación. Importante fue establecer los rangos de negociación para cada aspecto relevante y las “monedas baratas” a entregar.
Entre otros instrumentos, se utilizó el Test de Thomas Kilmann para combinar estilos negociadores en el equipo y se incluyeron ejercicios de role-playing y simulaciones realistas para prever reacciones de Los Robles y preparar respuestas empáticas pero firmes. Además, se desarrolló una narrativa institucional que combinaba los valores de Andes con la necesidad de adaptabilidad frente al mercado, lo que permitió al equipo negociar de forma coherente y creíble. Durante la negociación, el equipo asesor ayudó a cooperar en los momentos tensos (muchas veces se “subió al balcón”), propusieron espacios para la generación conjunta de opciones y aseguraron que los intereses más profundos de la empresa no se sacrificaran por intereses de los ejecutivos, manifestados por posiciones rígidas. Clave fue distinguir la agenda personal y la agenda de la compañía, que son igualmente válidas.
Las líneas de acción estratégica que propuso el equipo negociador y que se implementaron de cara a la tercera reunión clave, fueron:
- Fomentar escucha activa: establecer reglas de conversación para la tercera reunión (no interrumpir, confirmar lo escuchado). Honesta y genuinamente escuchar y entender a la otra parte, dándole derecho a pensar y mirar las cosas de una manera diversa.
- Plantear el valor de la relación: destacar hitos históricos de la colaboración, logros anteriores.
- Integrar creatividad: proponer espacios de brainstorming (sin juicios de valor) para explorar soluciones fuera de lo convencional.
- Evitar el efecto “anclaje” respecto de las primeras propuestas de la otra parte.
- Formalizar compromisos: incluir en el acuerdo final cláusulas de revisión conjunta, planificación anticipada para eventos futuros, y comités de seguimiento.
- Comunicación post-acuerdo: enviar comunicados internos a ambos equipos, destacando el éxito del cierre colaborativo y los próximos pasos.
El caso refleja de manera clara el impacto la Metodología de Negociación UC en la práctica: intereses explícitos y auténticos, posiciones negociadas con flexibilidad a partir de rangos de negociación realistas y determinación clara de “monedas baratas”. Existencia de un Plan B de cada parte realistas aunque imperfectos, opciones creativas que aportaron valor conjunto, criterios de legitimidad transparentes y una reconstrucción de relaciones basada en escucha activa, honesta, respeto y visión a largo plazo.
Este “feriado estratégico” no solo evitó un quiebre comercial, sino que sentó las bases para una alianza más sólida, duradera y adaptada a los desafíos del mercado que dura hasta el día de hoy, transformando lo que pudo ser un desastre en una oportunidad para ambos.
