Columna escrita por Patricio Meneses Ishihara, Coordinador de Investigación del Programa de Negociación UC.
Separar a la persona del problema: más fácil de decir que de hacer
Cuantas veces no hemos escuchado la frase "Sea duro con el problema y suave con las personas." Una frase comúnmente utilizada y quizás una de las más citadas del método de Harvard y, al mismo tiempo, una de las que más nos cuesta cumplir en la práctica. ¿Por qué?
Quizás, una de las respuestas pueda estar en nuestra propia psicología. Existen, al menos, tres sesgos perceptivos que podrían estar trabajando activamente en contra de este principio y que contaminan muchas de nuestras negociaciones.
El primero de esos sesgos es el efecto de halo: la tendencia a juzgar la propuesta de hoy por la reputación de ayer. Si la otra parte ya nos falló antes, su oferta actual "me da mala espina" aunque sea técnicamente impecable. El segundo es el sesgo de la selectividad perceptiva: filtramos la realidad para confirmar nuestros prejuicios, escuchando solo aquello que esperábamos escuchar, y viendo solo aquello que justifica nuestro interés. Y el tercero es el sesgo del autoservicio: nos atribuimos los éxitos y culpamos al otro de los fracasos, convirtiendo cada desviación del plan en un agravio personal.
"... Los conflictos escalan no por intereses incompatibles, sino por contaminación relacional."
El resultado es predecible: disputas que dejan de ser sobre el contrato y pasan a ser sobre el orgullo que terminan convirtiendo las negociaciones en puramente competitivas.
¿Cómo podemos contrarrestarlo? Hay tres técnicas que pueden ayudarnos enormemente en esta tarea. La primera es acostumbrarnos a utilizar la técnica del “abogado del diablo”, que consiste en designar en el equipo a alguien cuya función explícita sea buscar los datos que desconfirman nuestra idea o sostienen la de la otra parte. La segunda es evaluar propuestas "a ciegas" cuando sea posible: analizar y evaluar el contenido de las propuestas de la otra parte antes de considerar quién las propone. Y la tercera es reflexionar sobre las decisiones tomadas en el pasado “en frío”, a través de criterios objetivos y distinguiendo entre malos resultados y malas decisiones - que no son lo mismo-
Pensemos, por ejemplo, en una renegociación con un proveedor que incumplió una entrega el año pasado. Si evaluamos su nueva propuesta solo desde esa memoria, podríamos rechazar condiciones que son racional y objetivamente mejores que las de cualquier alternativa disponible.
Separar a la persona del problema no es solo un acto de buena voluntad: se convierte en parte integral en la disciplina de la negociación. Y como toda disciplina, se requiere estructura, no solo intención.
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